近日地产教父王志纲应邀现身清华大学深圳研究院的一个论坛，发表了题为《新常态，新玩法——我看地产二十年》的演讲。台下坐满了对地产冬天充满疑惑、对春天满怀期待的地产企业家，急切地想听老王谈一谈地产商的战略转型之道。老王三分之一的时间讲前20年亲身经历的中国地产历史，三分之一的时间讲今天地产界面临的困惑和选择，最后三分之一的时间讲对地产未来的探索和思考。

上篇:地产20年，那些年/那些人/那些事
风起深圳 
☉1999年工作室员工水帘洞集体合影 94年我离开体制后，我配合后来成为中国首富的杨国强，用了三年的时间，将中国最大的烂尾楼盘碧桂园起死回生。这个案例在中国引起比较大的震动。深圳市有关部门就跑到广州来找我，希望我来深圳做报告。今天深圳很多已经100亿以上的老板，当时都坐在台下，其中就有一个现在地产的领袖人物，下来以后他就跟我交流，还提出疑惑：房地产在未来真有这么大的发展空间吗？也许这次谈话对他后来砍掉其他的枝蔓，专注做房地产起到了一定的作用。
其实，从那次深圳演讲的盛况来说，大家来听的不仅仅是讲案例，更是在房地产发展迷茫期来找方向、找趋势。
碧桂园的春天 
☉1994年王志纲与碧桂园老板杨国强合影
我早年一直在说知识怎么改变产业，知识的价值怎么让大家认同。
94年给我了一个机会，就是碧桂园。我看完碧桂园之后，我给杨国强提了三个建议：
第一，你目前讲的都是成本、建设等，这个固然重要，但还是包工头的层面；
第二，碧桂园现在的问题，不是开发问题，而是大的经济气候，三年之内经济调整是完成不了的；
第三，碧桂园要利用别人都在犹豫观望这个机会，集中精力来做好产品、配套和服务。
在当时环境下，碧桂园反而会像是冬天里的梅花一样，“万花凋谢我独开”，可能会获得非常可观的市场。杨国强听懂了，我们开始了两年多的合作。
当年碧桂园从“地头蛇变成过江龙”的原因是把握了一种超前的生活方式，对这个生活方式有一个引导，即从教育这个刚需入手，完善配套和服务，营造声势吸引关注和期待，然后才是卖房子。
这是碧桂园起步的核心策略。
大盘时代的华南板块 5年之后的99年，广州出现了一个华南板块。99年广州要重新规划，把番禺要拉入广州。很多老板都意识到番禺是机会，都想进来，但又看不明白。后来星河湾的老板黄文仔就找到我。
回顾星河湾的启动，当时有三个判断，对我们今天怎么把握趋势很有价值。
第一个是对当时地产郊区化品质化趋势的判断；
第二个是对城市发展方向往番禺走的判断；
第三个是对老板黄文仔的志气和实力的判断。
这就是我们常说的因时、因地、因人。
这三个判断把握准了，黄老板就敢于全力投入，不计成本地打造中国第一郊区型品质地产，并成为这个领域的标杆。
“园区大王”是怎么练成的？ 
☉2001年河北廊坊项目考察地盘
这是十三年前的一张老照片，主人公叫王文学，做餐饮出身，当时刚开始从事地产，做得不太顺当，所以特意来深圳找我，要与工作室合作。
但现在，他的企业华夏幸福基业已经做到园区地产全国第一，全年销售目标500 亿，上半年已经完成了242亿。
2001年下半年，我们合作以后，建议王文学放弃住宅做园区。我当时跟他讲，如果要做地产，你现在这个身家没法在第一线拼搏，只能在边缘挣扎求生；但做园区，你就是中国的园区运营商，可能做到第一。
我们给出的模式是：第一做园区开发和招商；第二要求政府给他相应的指标作为房地产配套开发；第三把地产和产业整合起来，做产业新城。
我们为他分析了北京产业转移的趋势，提出先做“金蛋计划”——吸引大北京产业与人口向他的根据地廊坊聚集，然后做“七星伴月”——围绕首都的产业外移做七个产业新城的战略构想。这个战略指导了华厦幸福基业十年的发展。
所以，这个中国最大的园区地产的崛起，充分说明做大事首先要有大格局，从区域格局的角度分析、判断，找到自己的定位以后，制定有效可行的商业模式，最后铺垫脚石，才能一步步走向成功。
这样一个量变到质变的成长过程，没有宏观长远的战略眼光不行，没有认真的战略执行同样不行。
龙湖的故事 
☉2003年工作室考察龙湖项目 龙湖地产就不用多解释了，吴亚军前几年还当上了女首富，过去十年我们一直保持着很好的合作，其中最重要的是三次。
一是98年为龙湖做了企业发展战略，重点是怎样打造百年老店的问题，以及当年她起步的龙湖花园的开发营销策略；第二次是2004年为龙湖的区域扩张提供战略咨询；第三次是2006年为龙湖地产进入休闲度假领域制订了“山海湖”战略。三次合作的背景，都是与中国城市发展与消费置业增长趋势结合的战略策划。
沿着这些房地产巨擘的成功轨迹，我们可以最真切地透析过去中国房地产发展的规律。虽然时势造英雄，但这里有偶然也有必然。
具体来说，就是天、地、人三要素。
第一个，天时。是需求与行业趋势。天时决定了企业的战略导向。
第二个，地利。所处的板块的发展趋势。地利决定了企业的产品导向，比方说我预感10年后，深圳极有可能成为中国乃至亚洲的创意硅谷，为什么？经过三十年的发展沉淀，深圳已经具备：1、创意的人才库；2、生活品质品味北京上海是没法比的；3、聚集了大量的综合创投基金机构，4、聚集了大量需要创意的时尚产业和高新技术产业。如果在深圳做地产，就要设法把自己的产品与服务跟这个趋势结合起来。
第三个，人和。企业的核心能力和资源整合力，决定了发展策略。从战略上讲，要找长板，你必须找到核心竞争力，才有可能立足，再用整合的方式，去整合各种资源匹配你。
尾声：富豪的盛宴前不久，星河湾黄老板生日聚会，之前很少聚到一起的地产界大佬们：朱孟依、杨国强、许家印、李思廉、刘志强等都到场聚齐了。 跟他们接触再次体会到，这些大佬已经意识到常规地产已经到头，大家提出两个根本性的问题：一是房地产还能玩多久？二是孩子们能不能顶上来？20年的时间，造就了多少财富、造就了多少新城、造就了多少传奇，但这个时代结束了！
就像18年前我来深圳给老板们讲的一样“一个时代的结束意味着另一个时代的开始”。
那么，明天的奶酪在哪里呢？

中篇：做事，做市与做势—万达启示录
当我们往前走的时候，怎么走？根据我20年从业经验，我还是那句老话，以史为镜可以知兴替，温故而知新。只有知道昨天，才能了解明天。当全体大佬们都悲观对明天，开始收缩口袋的时候，没有想到出现了一个不可思议的现象——万达逆市飙红。万达商业板块要上市，王健林可能成为亚洲首富。结合我们和万达的深度交流和合作探索，以及我们对整个中国发展趋势的研究，我想谈谈，做商业、做生意、做企业的三个境界——做事、做市、做势。
我和万达有个约会 现在大家看看万达，他有三个板块：第一个叫常规地产板块，第二个叫城市综合体，第三个就是我下面要说的这个文旅板块。
事情发生在6年前，王健林找到我说想开一个面向未来的文化旅游地产新模具，后来我和王健林见吉林省委书记，到最后成功谈下长白山项目上与政府的合作。 这个项目我们团队做了三个月，帮助万达从长白山国际旅游度假区选址开始，提出整体功能构建和规划思路，打造一个把冰雪文化与旅游、运动、休闲、养生、度假融为一体的综合项目，现在的长白山已经一票难求。这个项目的成功给王健林一个很大的启示，他就觉得这条路走得通。现在看，万达文旅产业的模块已经全国布局。
万达的逻辑 王健林是一个很有雄心和抱负的人，他是中国最具战略眼光的老板之一，看问题能看10年、20年。但我现在遇到很多老板顶多看两到三年。王健林走了一条不寻常的道路，把它叫做“定制”。说白了，叫做“把中国卖出去，把世界请进来”。中国人不是相信洋品牌吗？不是想要世界500强吗？他首先把概念包装好，找到东北一些地方的市委书记，要到城市中心区最好的地，保证为政府做出“样板田”。
同时王健林找到世界500强企业，告诉他们万达在全中国有数十个中心城市的综合体项目，以优惠条件吸引家乐福、万豪、喜达屋等相继跟他签约。于是他可以用洋品牌拿地、吸引小投资者出售商铺回收资金，并保证引导主流消费维系商业运营。
这过程中有个小插曲：没想到沃尔玛进来以后，与小商铺的商业业态相冲，这叫做虹吸效应，大树底下不长草。买了商铺的小老板们想一铺养三代，结果一代都养不了，最后到政府那闹去。在这种夹击下，王健林底下员工都说这条道路可能走不通了，王健林说：让我想几天。最后他说：“这条路肯定能走得通，只不过是我们还没有做到那么大的规模，我们还没有积累那么多经验，最核心的问题是我们一定要在主力业态上拥有自主权。”这就是在困难时期王健林做的决策。
开模具的过程中，总有那么一段需要摸索，需要付出代价，需要坚持自己的路，考验着决策者的勇气和团队的执行力。
王健林把握的趋势，一是中国城市大扩张，政府需要城市中心的形象工程；二是国际市场看好中国；三是城市消费大增长与投资高涨。把握这三点，起步时他求人，成势之后人求他。
万达的奥秘归结起来，结合这三个趋势王健林做了三件了不起的事：第一个，是结合城市发展趋势拿资源；第二个，结合产业趋势搭平台；第三个，结合消费趋势整合内容。这三件事做到位了，二十年内，一般企业很难望其背项。

下篇：明天的奶酪在哪里？
那么，明天的奶酪在哪？这里面我讲我们王志纲工作室做的探索，一个成功的实践胜过一千打纲领。20年来我们策划了上千个案例，很多项目都是我们的探测器。老王为大家分享浏览了工作室近十年来的探索性案例，从旅游地产的版纳告庄西双景、广东清远狮子湖、宋城千古情、烟台龙湖葡醍海岸，到产业地产的成都天府新谷、景德镇CHINA坊、重庆尚盟时尚产业园，再到健康养老地产的上海亲和源、北京不老山庄以及乡村地产的成都“五朵金花”。老王指出：在这些项目的探索中，我们看到中国地产已经进入下半场。上半场是平台与空间为王，而下半场将以内容价值决定平台与空间的价值。
趋势之变
从平台为王到内容为王，再到平台内容相结合，这是大的趋势，因此这里面会出现几个变化。
第一，从“食、住、行”到“游、养、娱” 我们往往笼统地说消费，但实际上消费也有不同的阶段。概括起来消费就是六个字“吃、住、行，游、养、娱”，上半场就是“食、住、行”，下半场是“游、养、娱”。我认为前三个属于吃饱的阶段，后三个属于吃饱以后要解决的阶段。
吃住行的问题我们现在基本已经解决，接下来就看“游、养、娱”了。
第一是游。游就是提高生活品质，走出去游玩、游乐、旅居。其实现在中国的旅游还是一边捆着草，一边饿着牛，旅游休闲度假市场已经出现井喷式增长，中国成为全球最大的市场。
第二是养。是什么呢？养老、养生、养心和养子。这对公众而言，是个巨大的刚需。
第三是娱。娱就是娱乐，更宽泛地说是文化产业。同时，现在娱乐领域有很多途径通往成功。在移动互联网时代，包括手游、电游、体育产业、文旅产业。把产业玩出来，特别是随着新生代成长起来，好多玩法的出现，意味着巨大的金矿。
对于地产界来说，第一个转变，就是把开发思维转换为整合思维，用新的商业模式把这些游养娱的内容引入你的空间，创造新的价值，
第二，从平台为王到内容为王以前在中国，谁会搭平台谁就升官，谁占领空间谁就发财。最典型的就是房地产老板。一个老板拿几个亿把地一圈，忽悠两个概念，然后地价涨十倍，就开始赚钱并套现走人。没有一个人肯下功夫去提高这个平台的附加值。因为吹糠见米，赚钱太容易了。
这些年来我有一个很深的感受：中国的变革和进步，必须要有危机出现。只要日子好过，好人都会变坏；日子不好过，坏人都会变好。真正开创新模式的时候都是最困难的时候。
地产界面临的第二个转变，就是把空间思维转变为内容思维。内容思维的核心，一是对需求的深度把握；二是对产业内容运营逻辑的深度把握。仅仅把内容当成配套，仅仅为了卖房子做内容是远远不够的；因为人们之所以支付你房地产的价格，是因为他认同内容的价值。
第三，从规模速度到“匠人精神” 当产能过剩和常规地产过剩同时成为明天最大的问题，我们就知道规模和速度不再是下一个发展阶段的主旋律。如果今天老板们还在以大规模开发和高周转率为核心做地产，我只能说：出来混，迟早是要还的！今天你不把产品和服务做到极致，消费者就不会买单。日本经济下滑，规模和速度都谈不上了，支撑日本经济的是什么？是我们房地产界最缺乏的，最需要学习的日本的那种“匠人精神”。
因此，地产界面临第三个转变：就是把速度导向转变为精细化导向。
第四，从“卖猪仔”，到“养姑娘” 中国过去20年都是卖猪仔。特别是投行的老板，他买就是为了卖。但是我们当老板的，特别是做实业的，一定要热爱自己的行业，不能买了就是为了卖，要把她养成大姑娘等待白马王子，到时你肯定输不了。
真正考验眼光和能力的时代就要来了，中国正在进入一个内容为王的时代。万达、宋城这类企业的例子证明，做企业不是卖猪仔，而是养姑娘。企业必须要以内容而不是勾兑为核心竞争力，必须培养自己的创新能力和整合能力。只有善于“创造市场”，才能在未来获得巨大的空间。换言之，以打造百年老店的心态，以十年、二十年甚至更长的持续回报为目标，精心培育企业和产品。这个时候，战略导向将是你能走多远的决定因素，持续经营成为考验企业生存能力的关键指标。以往评估企业多以销售规模为标志，未来我们看一个企业，主要看他在某个领域专注了多少年，领先地位保持了多少年。
所以，地产界面临的第四个转变，就是把销售至上，转变为持续运营为本。
第五，从大众化到小圈子现在传统媒体不行了，谁在看报纸、电视？80%都在看手机音频、视频。为什么微博衰败了？微博是广场，微信是啥？是客厅。我们的时代已经从微博时代进入微信时代。从原来的大众变成了小众。小众时代什么最值钱？是信用。大家记住，从现在开始再往后时代不同了，现在时代是玩圈子。圈子时代如果没信用，小则把你踢出去，中则在圈中扩散，大则世人兼知。有了信用，才有众筹，才有商帮和联盟，才有真正的市场细分和度身定制，才有社群和铁粉经济的可能。很多人都在谈房地产的互联网思维，我认为，没有以信用为核心的、以市场细分为基础的小众圈层经营，谈互联网，谈的不过是营销手段的变化而已，那很有限。
因此，地产界需要第五个转变，从大众市场运营，走向小众圈层运营，小圈子并不意味着这个蛋糕就小了——移动互联网的出现，让我们有条件在小众圈子里做出大生意。重要的是针对其需求精耕细作，提供极致体验。
若干正在探索的领域
目前，在地产领域的一批新项目，让我们进一步看到地产转型的趋势和脉络——平安银行现在跟我们谈合作，目的是形成产、金、智相融合。从前期的测算，中期找芯片，后期找路一条龙。这实际上是资方、智方、执行方的“1＋1＋1”三位一体的新模式。这个课题意味着金融界对地方投资模式有了新的认识，他们感受到危机的同时，也看到新的投资洼地。他们需要寻求投资模式的转型。
深圳的佳兆业，他们说昨天是房地产思维，走不动了，在深圳的大鹏所城，下一步就要走一条全新的路，地产、旅游和产业整合在一起，实现旅产居三位一体。
奥园地产，这是我们十多年前的老朋友。他给我们带来的课题，就是大都市远郊地产如何做内容，并通过内容的整合营造全新的地产价值。
中铁四局是中铁系统的标杆企业，他们在很多领域都是行业标准的缔造者。他给我们的课题是未来铁路沿线综合开发中，政府与企业互动，国营与私营企业混合发展的新模式。
武当山，我们的另一位老客户。针对新景区开发，如何面向城市人群，面向新生代人群对传统文化进行现代演绎，让传统的健康、运动、国学成为时尚，并沉淀在武当山这个远离大城市400公里外的地方？这是我们正在共同探索的新课题。
相信大家和我一样，从这些新案例和新课题里看到：一个时代有一个时代的鸟儿。世道变了，玩法也要变！
从过去20年的经历，到未来20年的展望，我最大的体会，用一句话概括：危机即是转机，思路决定出路。
谢谢大家！