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王志纲:“末日狂欢”——我看地产二十年!

发布时间:2016-11-18

近日地产教父王志纲应邀现身清华大学深圳研究院的一个论坛,发表了题为《新常态,新玩法——我看地产二十年》的演讲。台下坐满了对地产冬天充满疑惑、对春天满怀期待的地产企业家,急切地想听老王谈一谈地产商的战略转型之道。老王三分之一的时间讲前20年亲身经历的中国地产历史,三分之一的时间讲今天地产界面临的困惑和选择,最后三分之一的时间讲对地产未来的探索和思考。


上篇:地产20年,那些年/那些人/那些事
风起深圳 王志纲:“末日狂欢”—我看地产二十年!
☉1999年工作室员工水帘洞集体合影 94年我离开体制后,我配合后来成为中国首富的杨国强,用了三年的时间,将中国最大的烂尾楼盘碧桂园起死回生。这个案例在中国引起比较大的震动。深圳市有关部门就跑到广州来找我,希望我来深圳做报告。今天深圳很多已经100亿以上的老板,当时都坐在台下,其中就有一个现在地产的领袖人物,下来以后他就跟我交流,还提出疑惑:房地产在未来真有这么大的发展空间吗?也许这次谈话对他后来砍掉其他的枝蔓,专注做房地产起到了一定的作用。
其实,从那次深圳演讲的盛况来说,大家来听的不仅仅是讲案例,更是在房地产发展迷茫期来找方向、找趋势。
碧桂园的春天 王志纲:“末日狂欢”—我看地产二十年!
☉1994年王志纲与碧桂园老板杨国强合影
我早年一直在说知识怎么改变产业,知识的价值怎么让大家认同。
94年给我了一个机会,就是碧桂园。我看完碧桂园之后,我给杨国强提了三个建议:
第一,你目前讲的都是成本、建设等,这个固然重要,但还是包工头的层面;
第二,碧桂园现在的问题,不是开发问题,而是大的经济气候,三年之内经济调整是完成不了的;
第三,碧桂园要利用别人都在犹豫观望这个机会,集中精力来做好产品、配套和服务。
在当时环境下,碧桂园反而会像是冬天里的梅花一样,“万花凋谢我独开”,可能会获得非常可观的市场。杨国强听懂了,我们开始了两年多的合作。
当年碧桂园从“地头蛇变成过江龙”的原因是把握了一种超前的生活方式,对这个生活方式有一个引导,即从教育这个刚需入手,完善配套和服务,营造声势吸引关注和期待,然后才是卖房子。
这是碧桂园起步的核心策略。
大盘时代的华南板块 5年之后的99年,广州出现了一个华南板块。99年广州要重新规划,把番禺要拉入广州。很多老板都意识到番禺是机会,都想进来,但又看不明白。后来星河湾的老板黄文仔就找到我。
回顾星河湾的启动,当时有三个判断,对我们今天怎么把握趋势很有价值。
第一个是对当时地产郊区化品质化趋势的判断;
第二个是对城市发展方向往番禺走的判断;
第三个是对老板黄文仔的志气和实力的判断。
这就是我们常说的因时、因地、因人。
这三个判断把握准了,黄老板就敢于全力投入,不计成本地打造中国第一郊区型品质地产,并成为这个领域的标杆。
“园区大王”是怎么练成的? 王志纲:“末日狂欢”—我看地产二十年!
☉2001年河北廊坊项目考察地盘
这是十三年前的一张老照片,主人公叫王文学,做餐饮出身,当时刚开始从事地产,做得不太顺当,所以特意来深圳找我,要与工作室合作。
但现在,他的企业华夏幸福基业已经做到园区地产全国第一,全年销售目标500 亿,上半年已经完成了242亿。
2001年下半年,我们合作以后,建议王文学放弃住宅做园区。我当时跟他讲,如果要做地产,你现在这个身家没法在第一线拼搏,只能在边缘挣扎求生;但做园区,你就是中国的园区运营商,可能做到第一。
我们给出的模式是:第一做园区开发和招商;第二要求政府给他相应的指标作为房地产配套开发;第三把地产和产业整合起来,做产业新城。
我们为他分析了北京产业转移的趋势,提出先做“金蛋计划”——吸引大北京产业与人口向他的根据地廊坊聚集,然后做“七星伴月”——围绕首都的产业外移做七个产业新城的战略构想。这个战略指导了华厦幸福基业十年的发展。
所以,这个中国最大的园区地产的崛起,充分说明做大事首先要有大格局,从区域格局的角度分析、判断,找到自己的定位以后,制定有效可行的商业模式,最后铺垫脚石,才能一步步走向成功。
这样一个量变到质变的成长过程,没有宏观长远的战略眼光不行,没有认真的战略执行同样不行。
龙湖的故事 王志纲:“末日狂欢”—我看地产二十年!
☉2003年工作室考察龙湖项目 龙湖地产就不用多解释了,吴亚军前几年还当上了女首富,过去十年我们一直保持着很好的合作,其中最重要的是三次。
一是98年为龙湖做了企业发展战略,重点是怎样打造百年老店的问题,以及当年她起步的龙湖花园的开发营销策略;第二次是2004年为龙湖的区域扩张提供战略咨询;第三次是2006年为龙湖地产进入休闲度假领域制订了“山海湖”战略。三次合作的背景,都是与中国城市发展与消费置业增长趋势结合的战略策划。
沿着这些房地产巨擘的成功轨迹,我们可以最真切地透析过去中国房地产发展的规律。虽然时势造英雄,但这里有偶然也有必然。
具体来说,就是天、地、人三要素。
第一个,天时。是需求与行业趋势。天时决定了企业的战略导向。
第二个,地利。所处的板块的发展趋势。地利决定了企业的产品导向,比方说我预感10年后,深圳极有可能成为中国乃至亚洲的创意硅谷,为什么?经过三十年的发展沉淀,深圳已经具备:1、创意的人才库;2、生活品质品味北京上海是没法比的;3、聚集了大量的综合创投基金机构,4、聚集了大量需要创意的时尚产业和高新技术产业。如果在深圳做地产,就要设法把自己的产品与服务跟这个趋势结合起来。
第三个,人和。企业的核心能力和资源整合力,决定了发展策略。从战略上讲,要找长板,你必须找到核心竞争力,才有可能立足,再用整合的方式,去整合各种资源匹配你。
尾声:富豪的盛宴前不久,星河湾黄老板生日聚会,之前很少聚到一起的地产界大佬们:朱孟依、杨国强、许家印、李思廉、刘志强等都到场聚齐了。 跟他们接触再次体会到,这些大佬已经意识到常规地产已经到头,大家提出两个根本性的问题:一是房地产还能玩多久?二是孩子们能不能顶上来?20年的时间,造就了多少财富、造就了多少新城、造就了多少传奇,但这个时代结束了!
就像18年前我来深圳给老板们讲的一样“一个时代的结束意味着另一个时代的开始”。
那么,明天的奶酪在哪里呢?

中篇:做事,做市与做势—万达启示录
当我们往前走的时候,怎么走?根据我20年从业经验,我还是那句老话,以史为镜可以知兴替,温故而知新。只有知道昨天,才能了解明天。当全体大佬们都悲观对明天,开始收缩口袋的时候,没有想到出现了一个不可思议的现象——万达逆市飙红。万达商业板块要上市,王健林可能成为亚洲首富。结合我们和万达的深度交流和合作探索,以及我们对整个中国发展趋势的研究,我想谈谈,做商业、做生意、做企业的三个境界——做事、做市、做势。
我和万达有个约会 现在大家看看万达,他有三个板块:第一个叫常规地产板块,第二个叫城市综合体,第三个就是我下面要说的这个文旅板块。
事情发生在6年前,王健林找到我说想开一个面向未来的文化旅游地产新模具,后来我和王健林见吉林省委书记,到最后成功谈下长白山项目上与政府的合作。 这个项目我们团队做了三个月,帮助万达从长白山国际旅游度假区选址开始,提出整体功能构建和规划思路,打造一个把冰雪文化与旅游、运动、休闲、养生、度假融为一体的综合项目,现在的长白山已经一票难求。这个项目的成功给王健林一个很大的启示,他就觉得这条路走得通。现在看,万达文旅产业的模块已经全国布局。
万达的逻辑 王健林是一个很有雄心和抱负的人,他是中国最具战略眼光的老板之一,看问题能看10年、20年。但我现在遇到很多老板顶多看两到三年。王健林走了一条不寻常的道路,把它叫做“定制”。说白了,叫做“把中国卖出去,把世界请进来”。中国人不是相信洋品牌吗?不是想要世界500强吗?他首先把概念包装好,找到东北一些地方的市委书记,要到城市中心区最好的地,保证为政府做出“样板田”。
同时王健林找到世界500强企业,告诉他们万达在全中国有数十个中心城市的综合体项目,以优惠条件吸引家乐福、万豪、喜达屋等相继跟他签约。于是他可以用洋品牌拿地、吸引小投资者出售商铺回收资金,并保证引导主流消费维系商业运营。
这过程中有个小插曲:没想到沃尔玛进来以后,与小商铺的商业业态相冲,这叫做虹吸效应,大树底下不长草。买了商铺的小老板们想一铺养三代,结果一代都养不了,最后到政府那闹去。在这种夹击下,王健林底下员工都说这条道路可能走不通了,王健林说:让我想几天。最后他说:“这条路肯定能走得通,只不过是我们还没有做到那么大的规模,我们还没有积累那么多经验,最核心的问题是我们一定要在主力业态上拥有自主权。”这就是在困难时期王健林做的决策。
开模具的过程中,总有那么一段需要摸索,需要付出代价,需要坚持自己的路,考验着决策者的勇气和团队的执行力。
王健林把握的趋势,一是中国城市大扩张,政府需要城市中心的形象工程;二是国际市场看好中国;三是城市消费大增长与投资高涨。把握这三点,起步时他求人,成势之后人求他。
万达的奥秘归结起来,结合这三个趋势王健林做了三件了不起的事:第一个,是结合城市发展趋势拿资源;第二个,结合产业趋势搭平台;第三个,结合消费趋势整合内容。这三件事做到位了,二十年内,一般企业很难望其背项。


下篇:明天的奶酪在哪里?
那么,明天的奶酪在哪?这里面我讲我们王志纲工作室做的探索,一个成功的实践胜过一千打纲领。20年来我们策划了上千个案例,很多项目都是我们的探测器。老王为大家分享浏览了工作室近十年来的探索性案例,从旅游地产的版纳告庄西双景、广东清远狮子湖、宋城千古情、烟台龙湖葡醍海岸,到产业地产的成都天府新谷、景德镇CHINA坊、重庆尚盟时尚产业园,再到健康养老地产的上海亲和源、北京不老山庄以及乡村地产的成都“五朵金花”。老王指出:在这些项目的探索中,我们看到中国地产已经进入下半场。上半场是平台与空间为王,而下半场将以内容价值决定平台与空间的价值。
趋势之变
从平台为王到内容为王,再到平台内容相结合,这是大的趋势,因此这里面会出现几个变化。
第一,从“食、住、行”到“游、养、娱” 我们往往笼统地说消费,但实际上消费也有不同的阶段。概括起来消费就是六个字“吃、住、行,游、养、娱”,上半场就是“食、住、行”,下半场是“游、养、娱”。我认为前三个属于吃饱的阶段,后三个属于吃饱以后要解决的阶段。
吃住行的问题我们现在基本已经解决,接下来就看“游、养、娱”了。
第一是游。游就是提高生活品质,走出去游玩、游乐、旅居。其实现在中国的旅游还是一边捆着草,一边饿着牛,旅游休闲度假市场已经出现井喷式增长,中国成为全球最大的市场。
第二是养。是什么呢?养老、养生、养心和养子。这对公众而言,是个巨大的刚需。
第三是娱。娱就是娱乐,更宽泛地说是文化产业。同时,现在娱乐领域有很多途径通往成功。在移动互联网时代,包括手游、电游、体育产业、文旅产业。把产业玩出来,特别是随着新生代成长起来,好多玩法的出现,意味着巨大的金矿。
对于地产界来说,第一个转变,就是把开发思维转换为整合思维,用新的商业模式把这些游养娱的内容引入你的空间,创造新的价值,
第二,从平台为王到内容为王以前在中国,谁会搭平台谁就升官,谁占领空间谁就发财。最典型的就是房地产老板。一个老板拿几个亿把地一圈,忽悠两个概念,然后地价涨十倍,就开始赚钱并套现走人。没有一个人肯下功夫去提高这个平台的附加值。因为吹糠见米,赚钱太容易了。
这些年来我有一个很深的感受:中国的变革和进步,必须要有危机出现。只要日子好过,好人都会变坏;日子不好过,坏人都会变好。真正开创新模式的时候都是最困难的时候。
地产界面临的第二个转变,就是把空间思维转变为内容思维。内容思维的核心,一是对需求的深度把握;二是对产业内容运营逻辑的深度把握。仅仅把内容当成配套,仅仅为了卖房子做内容是远远不够的;因为人们之所以支付你房地产的价格,是因为他认同内容的价值。
第三,从规模速度到“匠人精神” 当产能过剩和常规地产过剩同时成为明天最大的问题,我们就知道规模和速度不再是下一个发展阶段的主旋律。如果今天老板们还在以大规模开发和高周转率为核心做地产,我只能说:出来混,迟早是要还的!今天你不把产品和服务做到极致,消费者就不会买单。日本经济下滑,规模和速度都谈不上了,支撑日本经济的是什么?是我们房地产界最缺乏的,最需要学习的日本的那种“匠人精神”。
因此,地产界面临第三个转变:就是把速度导向转变为精细化导向。
第四,从“卖猪仔”,到“养姑娘” 中国过去20年都是卖猪仔。特别是投行的老板,他买就是为了卖。但是我们当老板的,特别是做实业的,一定要热爱自己的行业,不能买了就是为了卖,要把她养成大姑娘等待白马王子,到时你肯定输不了。
真正考验眼光和能力的时代就要来了,中国正在进入一个内容为王的时代。万达、宋城这类企业的例子证明,做企业不是卖猪仔,而是养姑娘。企业必须要以内容而不是勾兑为核心竞争力,必须培养自己的创新能力和整合能力。只有善于“创造市场”,才能在未来获得巨大的空间。换言之,以打造百年老店的心态,以十年、二十年甚至更长的持续回报为目标,精心培育企业和产品。这个时候,战略导向将是你能走多远的决定因素,持续经营成为考验企业生存能力的关键指标。以往评估企业多以销售规模为标志,未来我们看一个企业,主要看他在某个领域专注了多少年,领先地位保持了多少年。
所以,地产界面临的第四个转变,就是把销售至上,转变为持续运营为本。
第五,从大众化到小圈子现在传统媒体不行了,谁在看报纸、电视?80%都在看手机音频、视频。为什么微博衰败了?微博是广场,微信是啥?是客厅。我们的时代已经从微博时代进入微信时代。从原来的大众变成了小众。小众时代什么最值钱?是信用。大家记住,从现在开始再往后时代不同了,现在时代是玩圈子。圈子时代如果没信用,小则把你踢出去,中则在圈中扩散,大则世人兼知。有了信用,才有众筹,才有商帮和联盟,才有真正的市场细分和度身定制,才有社群和铁粉经济的可能。很多人都在谈房地产的互联网思维,我认为,没有以信用为核心的、以市场细分为基础的小众圈层经营,谈互联网,谈的不过是营销手段的变化而已,那很有限。
因此,地产界需要第五个转变,从大众市场运营,走向小众圈层运营,小圈子并不意味着这个蛋糕就小了——移动互联网的出现,让我们有条件在小众圈子里做出大生意。重要的是针对其需求精耕细作,提供极致体验。
若干正在探索的领域
目前,在地产领域的一批新项目,让我们进一步看到地产转型的趋势和脉络——平安银行现在跟我们谈合作,目的是形成产、金、智相融合。从前期的测算,中期找芯片,后期找路一条龙。这实际上是资方、智方、执行方的“1+1+1”三位一体的新模式。这个课题意味着金融界对地方投资模式有了新的认识,他们感受到危机的同时,也看到新的投资洼地。他们需要寻求投资模式的转型。
深圳的佳兆业,他们说昨天是房地产思维,走不动了,在深圳的大鹏所城,下一步就要走一条全新的路,地产、旅游和产业整合在一起,实现旅产居三位一体。
奥园地产,这是我们十多年前的老朋友。他给我们带来的课题,就是大都市远郊地产如何做内容,并通过内容的整合营造全新的地产价值。
中铁四局是中铁系统的标杆企业,他们在很多领域都是行业标准的缔造者。他给我们的课题是未来铁路沿线综合开发中,政府与企业互动,国营与私营企业混合发展的新模式。
武当山,我们的另一位老客户。针对新景区开发,如何面向城市人群,面向新生代人群对传统文化进行现代演绎,让传统的健康、运动、国学成为时尚,并沉淀在武当山这个远离大城市400公里外的地方?这是我们正在共同探索的新课题。
相信大家和我一样,从这些新案例和新课题里看到:一个时代有一个时代的鸟儿。世道变了,玩法也要变!
从过去20年的经历,到未来20年的展望,我最大的体会,用一句话概括:危机即是转机,思路决定出路。
谢谢大家!