风景名胜资源一般都是国有公共资源，因此传统景区一般也是政府所有。

而从运管体制角度，传统景区从“政府主导”到“政府引导、企业主导”，这是一条符合市场经济大趋势的主流改革路径，。

从计划经济下的政府直接经营，到交给市场去企业主导。改革开放三十多年的实践探索，形成了四大模式。北京至道文旅规划院将我们的总结、思考，分享给广大读者去借鉴。

A、整体租赁托管模式——碧峰峡模式和黄龙洞模式为例

整体租赁即经营权和所有权彻底分离，政府将景区经营权完全租赁给一家企业进行托管经营。

1998年投资商万贯集团和雅安市政府合资成立了租赁企业“万贯碧峰峡公司”。万贯以资金入股为大股东；政府以资源使用权入股为小股东。万贯集团全盘掌握经营权，政府管委会只行驶监督权，较好实现了经营权所有权分离。

同样在1998年，湖南黄龙洞风景名胜区向叶文智的大通实业有限公司转让长达45年的景区经营权。黄龙洞模式和碧峰峡模式接近，都是中国第一批“整体租赁，经营权所有权彻底分离”模式的典范

B、股份融资合作模式——富春江模式为例

股份合作模式即围绕国有大股东，吸纳社会运营资本入股的做法。国有股体现了资源优势，社会资金股带来了市场运营优势。这种模式是“混改”，所有权和经营权没有彻底分离。

富春江旅游股份有限公司原本是桐庐县政府下属的国有旅游投资公司。后来吸纳多元资本，改造成股份制。改制后国有股还是大股东，但扩大了融资、改进了运营机制。

C、“一个班子两块牌子”模式——黄山模式为例

“一个班子两块牌子”模式，是形式上的所有权和经营权分离，实质没有分离。因为对于一些顶级的世界资源遗产和文化遗产资源，政府往往不敢改革步伐过大，只能如此，。

黄山模式是比较典型的“一个班子两块牌子”

虽然黄山模式经营权和所有权只是形式分开。但这种形式也是有进步意义的，如果没有从国有行政牌子走向国有公司牌子，黄山就不可能上市。反过来上市公司作为公众企业，也能一定程度上促进运管的市场透明化。

D、国企内部实质市场化改革模式——乌镇模式为例

一般意义而言，国企的行政化痕迹浓、市场化运管能力较差。

但是也不排除一些特例，有少数国企得益于卓越的带头人，内部进行了壮士断腕式自我革新，其运管体制几乎和民营企业一样高效。

乌镇旅游开发公司就是国企内部高度市场化改革的典范。

乌镇旅游开发公司最初也是传统体制，似乎只能走“一个班子两块牌子”的形式分离模式；

但是领头人陈向宏主动打破了“一套班子两块牌子”模式弊端，给市政府打报告要求全部公司公园外聘，不要事业编制。把形式分离，变成了所有权和经营权的实质分离。

（补充：2006年中青旅控股乌镇，虽然体制形式从地方国企变为央企控股。但中青旅不插手具体运管，只进行战略投资。核心经营团队和运管模式延续。）

北京至道文旅规划院小结：

1、改革最彻底的A（整体租赁托管）和D（国企内部实质市场化改革）两种模式，都离不开核心“人物”的引领：碧峰峡模式的开创者陈清华、黄龙洞模式开创者叶文智，乌镇模式开创者陈向宏。

2、而一般所谓商业模式，应该是能“脱离人治”具有普遍复制意义的！但上述三人中，除了叶文智在湖南复制托管了三四家外，陈向宏仅有北京古北口水镇一家复制分店，陈清华则没有后续第二景区托管动作。

3、从这个意义上来说，景区的运管体制似乎还找不到万能成功钥匙！这和酒店托管行业能在五湖四海到处复制不可同日而语。（尽管市面上也涌现了些专业景区托管公司，但实践影响力有限，远远不及上述几个“人治”案例典范）。

4、或许，是市场还需要一个成熟过程；也或许，是景区资源本身非标准型特点，也导致了不大可能像酒店行业那样找到普遍托管经验。（但无论如何，上述ABCD四大模式，多多少少还是能给传统景区体制改革一些有益启发的。）