提要：决定规划落地的是一个“要素系统”。 但具体案例咨询时，决定落地的又往往是1个或几个“关键点要素”，而非全部要素。
一、引言：都对又都不对的“盲人摸象”
规划业界（无论甲方还是乙方）最大的一条困惑莫过于“规划能不能落地，到底如何才能落地？”。但是，需要反问一句：到底什么是规划落地呢？如果我们不能正本清源的搞懂这点，却稀里糊涂的喊口号，最后可能事与愿违。
是不是规划设计得越详细，一直做到了施工图阶段，就表明 “落地”了呢？!那为什么有的项目照着施工图纸建成后，美轮美奂却门可罗雀——这种惨状难道就是“落地”了吗？
......
先看看不同行业出身人士的习惯性说法
• 营销出身的说：经我炒作放大，景区来了实实在在人气
• 设计出身的人说：总规纸上谈兵，我的东西实实在在落到空间上
• 擅长业态策划者说:你设计的建筑虽漂亮,但与业态不匹配,不能落地
• 擅长战略策划者说：因为我总体方向把控，老板避免了几十亿损失;因为我超常的战略眼光,老板预先抢占了未来十年的商业模式.
……究竟谁在“落地”？说穿了，这不就是个个盲人摸象的故事吗？ 都对，又都不对！
二、引荐“系统↔关键点”落地观
北京至道规划院历经数十年沉淀，跳出狭隘行业视野，受经济学界”生产力要素”理论启发，再结合旅游规划业界特征。提出了“系统↔关键点”落地观。
核心思想为：决定规划落地的是一个要素“系统”； 但具体案例咨询时，决定落地的又往往是1个或几个“关键点”要素，而非全部要素。
三、实例解析“系统↔关键点”落地观
1、“战略”要素对规划落地的影响
（1）理论认识：战略是统领全案的一条主线：
• 对于规划设计而言，主题是一种设计理念；
• 对于营销而言，主题是一种推广主张；
• 对于旅游消费者而言，主题是一种消费吸引力；
• 对于甲方而言，主题是一座源源不断地水龙头，后期管理时可以从中不断攫取项目创意、促销点子、整合要素。
（2）实例解析：《包头秦长城策划》中的战略要素关键点
面对”石头墙“外形的原始秦长城。至道规划院超越长城建筑奇迹、军事文化的常规套路，从河套区域文化中挖掘出项目独特优势 “万里长城之母，民族融合见证”。
这个战略定位，一举扭转了秦长城外在景观劣势，并以虚带实的形成一条贯穿全案的策划线索：
• 对于规划设计层面是设计理念，如旅游服务中心建议做成 边关“互市”风貌
• 对于运作整合层面是整合方向,建议整合国家民委，学界新解等力量，打造“长城。见证”博览馆引擎项目
• 对应营销层面而言，推出了“万里长城之母，千年塞山风云”的魅力号召
2、“产品（项目）”要素对规划落地影响
(1)理论认识：产品的“体验设计”是否到位，是游客是否满意的具体依托。
景观设计、建筑设计等，其实还不是最高意义上的旅游产品(项目),只是项目的素材与手段；最高境界的旅游产品规划是：把景区视为舞台，通过对景区主题、舞台背景、游憩道具等客体的设计,为游客创设“超日常生活的体验舞台”、引导游客这个主体去充分“入戏”体验。
(2)实例解析：《五台山灵境香谷规划》中的产品要素关键点
对于五台山旁边的灵境香谷而言，战略上必须规避和五台山佛教朝觐的正面竞争，差异化做佛教休闲，——这几乎是所有规划师的共识。因此战略要素对这个案例不具有关键驱动性；
促进灵境香谷规划落地的关键要素是：产品体验设计的成功！
• 主题剧本：佛教休闲的定位
• 舞台背景：“山水禅意，草木佛心”整体意境营造
• 道具创设：五类佛教休闲项目支撑 （略）
3、”商业模式”要素对落地的影响
（1）理论认识：商业模式的本质是调整不同利益主体的方法创造
“商业模式定天下”是经管界流行语，反映了市场经济复杂的多利益主体环境下，协调利益、实现多赢的创造性方法日益受到重视
狭义旅游规划，是做产品（项目），这个阶段要调整的利益主体关系较简单，主要就是游客方和景区服务管理方之间的关系，偶尔还牵涉旅游中间商的利益关系；
而泛旅规划，如各种文旅产业园区、大型旅游地产、大型主题公园，则在走向做产业。这个时候不同产业之间牵涉的利益主体千头万绪、不同利益主体之间的利益关系有复杂得多，因此对商业模式设计就显得尤为重要。
（2）实例解析：《安康新城策划》的商业模式要素关键点
陕西安康新城规划面临特殊难题：省长要借恒口镇的用地实现“陕南大移民”的示范工程;市长要在恒口开发安康新城。 新城建设急需的是高端产业人口;省上移民关注的是“生态、扶贫、避险”低端人口。 因此，如何化解两类人口矛盾、化解省市目标矛盾。找到协调矛盾的”模式” 成为项目落地的焦点!
我们最终创设的商业模式是:创设“新三类”移民整合“老三类”移民。即把政治视角的三大被动移民任务“嫁接整合”到市场经济视角的三大主动移民上来:
• 经济型移民：吸引安康地区的农业大户、农企等富裕移民；
• 改善型移民：引导安康地区外出务工等有一定经济实力的移民
• 保障型移民：引导镇域内以原有农业为基础保障的移民迁移
商业模式的进一步细化——“嫁接整合”的具体手段则是： “新三类”移民整合”老三类”移民，在空间上则落实为新区移民工程和各县移民工程的整合:
• 与恒口镇直接对接的是符合新城要求的新三类移民，当他们从下属各个县城和较大乡镇撤出后，腾空的原有用地对接老三大移民从深山老林外迁。
小结：本案商业模式创设，既解决了下属各县的头痛的移民用地难题（安康“地无三尺平”,恒口镇平原在一区七县都是稀缺资源）；对恒口新区而言则有效的集聚了相对高端的素质人口。
4、”资源整合”要素对规划落地的影响
（1）理论认识：资源整合本身是甲方工作,但乙方应提供整合的策略和路径.
“不仅要开药,还要让甲方知道到哪里抓药,还要开甲方抓得起的药.”----也就是说,策划既要结合战略大势,也要结合对象自身的资源可整合条件。
(2)实例解析:华南地产板块的“麦当劳”和“鲍鱼店”差异,源于资源整合关键点的差异
广东番禺的碧桂园和星河湾。同一时间、同一地点、不同定位和路径设计——虽然定位要“差异化”妇孺皆知。但为什么：碧桂园做“麦当劳”、星河湾做“鲍鱼店”?
是因为企业气质不同,进一步说是因为老板气质不同。星河湾的黄文仔做建材商时就对建材质量就有“苛求”癖好,因此做精品地产适合;碧桂园起步尝到了“物美价廉”模式甜头,杨国强谨慎性格适宜沿用此风格——直到今天,碧桂园和星河湾的产品气质还惊人的延续着各自十几年前的风格定调!
5、更加复杂的情形：多关键点并存影响规划落地
实操中，不可能是整个系统要素都成为个案的关键要素，但是有时候关键点要素不止1个，而是2到3个，也是可能的。例如，山东某民俗园策划中的“战略+模式”双关键点。
（1）战略定位元素关键点
曾经红火一时的民俗园,如今急转直下. 通过“真问题研究”法，结论是这类”微缩移植型”民俗园的衰退不是个案,而是普遍现象;不是主观问题，而是客观落伍。修补性策划无济于事，必须战略变更 :把“民俗游乐园”变成“民俗文化创意产业园”！既部分继承乐园的民俗基因，又利用民俗大省的资源、创造性实现当地非物质文化遗产的产业化、还能创造新旅游产品。
（2）商业模式元素关键点
我们的战略创新大大鼓舞了投资商和地方政府，可是怎么样才能做到“既….，又….. 还…”的多重目标呢？
需要创造出一种多赢商业模式!
小结：如果没有战略层面把握： “民俗游乐园”已经客观落伍，这个项目可能就会南辕北辙，在原产品基础上继续修修补补，投资越大损失越大！；而如果没有商业模式层面创新：战略也可能成为”画饼“，是政府、企业、民俗艺术界的三方共赢模式的创设，进一步解决了战略落地的关键瓶颈。
这个项目中，最“惊心动魄”的恐怕就是这两个关键要素，一旦这两点突破后，产品、营销、资源整合等相对都一帆风顺。
四、进一步的理论探索：来自生产要素理论的类比
经济学界的生产要素理论，在不同阶段，不仅对生产要素的“系统”认识不一样，而且对系统中的“关键点要素”认识也是不一样的:
• 二要素论以及马克思经济学说,都将“劳动”视为关键要素
• 后来长达几百年西方主流经济学中,“资本”被视为关键要素
• 再后来,各种新见解都有,如马歇尔和熊彼特都特别重视“组织才能”要素
至道规划院认为：规划落地的“系统↔关键点”的理论探索,可类比经济学的“生产要素”理论：
• 旅规行业的景区时代，是做产品，这时期“项目（产品）创意”要素尤为突出，所谓“资源有限，创意无穷”，甚至有时候极端到了想象力竞赛地步；
• 由于景区业是旅游产业链中最晚市场化的行业，因此酒香还怕巷子深。在本世纪初，“营销”要素尤其突出。（有点类似消费品行业上世纪90年代的“营销为王”）
• 泛旅产业时代，是做产业，这时候“商业模式”要素突出，所谓“业态创新，模式为王”；
• 而对于园区型案例，着眼园区的“产、城”融合必然趋势，区域经济的“战略”要素尤为突出
通过类比生产要素的理论，规划落地的“系统↔关键点”探索，虽不能提供一劳永逸的确切答案，但能提供一种比“盲人摸象”较好的认识范式。